Prosperar é se realizar. Não há realização maior para o ser humano, pessoal e profissionalmente, do que ensinar a trabalhar. Para isso, buscar compreender a si e ao outro.

Compreender significa enxergar claro, ponto a partir do qual as atitudes e as coisas passam a fazer sentido. Nada faz sentido se não for bem compreendido.

Do ponto de vista psicológico, ficamos inquietos quando algo – que consideramos importante – não faz sentido em nossa mente. Daí que, entender e compreender, sejam processos nucleares em relação ao modo como nos conduzimos no mundo: das coisas, das tarefas e das relações humanas. Enquanto a cognição ‘entende’ – estabelece relações, calcula, compara, analisa, decompões, enfim, se utiliza de vários processos para dar conta de um enigma – o que nos faz compreender é a profunda assimilação psico-afetiva do que o plano cognitivo apenas perscrutou. Em outras palavras: a cognição capta e entende. A sensibilidade emocional assimila, retém e nos leva a agir.

Ainda que as relações contenham muitos fatores racionais, o que comanda e imprime valor a elas é a função emocional. Nesse sentido, podemos nos entender perfeitamente bem com ‘o estrangeiro’: o desconhecido com quem dançamos a mesma música e partilhamos a mesma canção. Ou um sorriso. Ou, então, nada, contudo sem antagonismos.

A necessidade de compreender é inata.

Quando fizemos ‘cara de bravo’ com um bebê ele chora sentido. Assim que desfazemos a feia armadura do rosto e voltamos a falar com doçura, o bebê se aquieta e sorri. Sente-se aliviado porque se compreende amado e não se sente mais ameaçado. Isso vale para pessoas, para animais, plantas, para todo o universo.

Sendo uma guestalt, uma configuração compreensível, a profunda compreensão tem por efeito uma rápida harmonização dos relacionamentos. As energias passam a fluir livremente e as pessoas perdem o medo de se aproximarem umas das outras. Compreender, ainda que seja um processo basicamente regido pelo plano afetivo, pode ser treinado por uma decisão racional. As pessoas precisam ‘sentir-se sossegar’ nas relações. Por causa disso é que nos empenhamos a desfazer os mal-entendidos.

Por onde começar? O primeiro passo é nutrir respeito. A começar pelo auto respeito. Respeitar tem a mesma raiz etimológica de espiar. Olhar pelas frestas. Não para bisbilhotar, mas para ‘estar a par’. Saber o que está acontecendo. Não se limitar às barreiras que sempre se impõem entre nós e o saber, mas procurar olhar por entre as barreiras. Não se contentar de ouvir falar, mas procurar ver com os próprios olhos.

saiba o que se passa consigo (se a coisa é ou não é da sua conta) e, que olhe para o outro, para saber quem ele é e a que veio. Ou seja, registrar que essa pessoa existe. E que penetrou o nosso campo físico e mental. Não é a toa que dizemos ‘oi’ ou ‘pode entrar’. Não é, meramente, para sermos polidos: é para sermos cordiais. Falar ‘com o coração’ que vimos a pessoa em sua presença, que registramos sua existência. Do mesmo modo, despertamos desagrado quando uma pessoa chega e nem ‘olhamos para a cara dela’. Todos apreciam ser notados e bem recebidos. Bem, há situações em que não se quer fazer notar, mas em geral é um prazer que o outro repare em nós e nos estenda a mão, num gesto de boas vindas.

Queremos e precisamos ser vistos e ouvidos.

Respeitar é diferente de gostar, de apreciar. É registrar a presença de alguém e encaminhar a pessoa a entrar. Ou dispensá-la de vez. é algo que se exerce com o corpo e com os sentidos. Por isso se diz ‘atitude’. Não é uma ideia, um conceito. É uma ação. Há gestos, posturas e palavras adotadas para demonstrar respeito e, nisso há grandes diferenças culturais. É preciso, então, que se conheça a cultura das organizações e dos países para não cometermos as ‘gafes’ e não incorrermos em erros desrespeitosos. Diferenças merecem ser cultivadas.

O interessante é que, uma vez estabelecida uma disposição para o diálogo e, demonstrando-se total respeito pelas partes, elas se sentem mais inclinadas a dialogar de fato e, não só a se comprometer ‘da boca para fora’. Por outro lado, também é possível que partes, que até então vinham atritando entre si, necessitem primeiro exprimir seus desentendimentos e desgostos, antes de dar início ao diálogo.

Aceitar que, de início alguém possa não querer dialogar é um profundo gesto de respeito. Saber ouvir e compreender o outro é a mais sábia atitude que se pode tomar. Sem isso não se prossegue na relação. Uma vez que, racional e emocionalmente possamos nos abrir para o diálogo, devem cessar todas as formas de ameaça de parte a parte. O cinismo, portanto, jamais pode fazer parte de um verdadeiro diálogo, porque o cinismo desmerece, desrespeita.

Dialogar não é falar, dizer, despejar ou ‘aproveitar uma brecha’ para soltar o que anda engasgado. Dialogar é, primeiramente, ouvir o que o outro tem a nos dizer. A seu respeito e, também, a nosso respeito, segundo o ponto de vista dele. Se haveremos de gostar do que vamos ouvir isso é outra história. A maturidade emocional e o treino para a adoção de atitudes respeitosas, mesmo quando podemos estar sendo alvo de alguma injustiça, de má interpretação ou algo que o valha, são os meios de que dispomos para aguentar grandes investidas sem reagir, o que é o objetivo da abertura de um diálogo: agir refletidamente e não reagir impensadamente.

Além disso, não necessariamente o (largo) diálogo será estabelecido pelas primeiras tentativas. A decisão, no entanto, de manter uma abertura dialogal é algo que desperta no outro a confiança de que, se não foi desta vez, quem sabe na próxima entraremos em entendimento. Para isso existem as mediações, onde o fiel da balança, o mediador, é pessoa proba e equilibrada. Senão, nada feito. Nem vale a pena começar. Com pessoas desequilibradas não dá para dialogar, embora se consiga conviver com elas sem alimentarmos expectativas irrealistas.

Dialogar, em linguagem figurada, é interpretar ao piano, uma grande e complexa obra musical: enquanto a mão direita toca a melodia principal, a esquerda toca noutra harmonia. Os andamentos são diferentes ou iguais. Mas ambas precisam estar  em compasso e direcionadas a compartilhar da mesma intenção. O mesmo em se tratando de uma orquestra.

Nem todos os instrumentos tocam ao mesmo tempo, nem tocam a mesma coisa. Um entra aqui, outro ali, por momentos se faz o silêncio necessário para valorizar o som. Mais alto, mais baixo, agudo ou grave, mais lento e mais rápido, tudo faz parte da mesma composição e chega-se a um fim em comum que encanta quem assiste e realiza quem toca. O maestro regente? É a disposição honesta para ‘reunir os instrumentos’ e conduzir as partes. Isso, dentro e fora de cada qual.

O maestro dentro de uma empresa, de uma organização.

Por princípio deveriam ser os gestores que ocupam as chefias. Idealmente falando. No entanto, há ‘maestros regentes’ que sofrem de ouvidos moucos e não têm preparo em determinadas situações para dar conta das complexidades. Há aqueles que lideram pela sua transmissão de conteúdo. Há os regentes da forma. E há aqueles que não ocupam, nem cargo, nem função, são os ‘faz-tudo’ de uma composição. Talvez eles sejam os ‘metrônomos’ que regulam os andamentos, que mantëm o ritmo para que todos executem a sua parte. São, comumente, as lideranças informais.

O interessante é que estas lideranças têm, sim, uma forma muito especial de fazer com que os colegas sintam prazer em tocar junto. Elas têm essa forma, esse modo especial de ser porque simplesmente gostam de ‘tocar junto’ e respeitam, também, aqueles que somente entram em ação de vez em quando. Existe algo mais solitário – embora altamente conectado – do que o bater dos pratos numa epifania da obra musical? O músico entra uma única vez e, que diferença faz! Imagine o desastre se ele entrasse na hora errada!

Assim, também há pessoas que não querem fazer parte do ‘buchicho’. Não são o que costumamos chamar de ‘sociáveis’, não gostam de brincar em serviço. Trabalham apartadas e são de pouca conversa. Elas, porém, em geral têm clara noção da importância do seu trabalho, que realizam com muita diligência. Altamente convencionais e sistemáticas, são cumpridoras dos prazos e respeitam muito aos demais.

Os gestores atentos sabem de seu valor e não insistem para que elas ‘se misturem’. Respeitam e compreendem suas necessidades de privacidade e distanciamento, inclusive emocional. Elas trabalham incluídas, sim, porém apenas participam mais intimamente somente quando convocadas. Meias palavras não lhes interessam. Querem instruções claras e precisas. Dialogam sobre processos e dados. Não são inclinadas a trocar afetos, ao menos não no ambiente das organizações.

A arte de acompanhar.

Da mais extrema racionalidade a mais extrema emocionalidade, uma e outra quase beirando às psicopatias, uma coisa é certa: todos precisam de retorno, saber como seu trabalho é avaliado e onde ele se inclui. Chegamos, então, à arte de fazer um acompanhamento pessoal e de forma individualizada.

É absolutamente frustrante, beirando ser ofensivo ver-se colocado como ‘mais um’ em meio às conquistas e às derrocadas, mesmo quando a contribuição dada foi pequena. Numa equipe há os que se esforçam e se dedicam mais. Outros, menos. Há habilidades e competências distintas, necessitando corrigir as rotas, acelerar os feitos e obter resultados. O acompanhamento pessoal responde às exigências do próprio mundo do trabalho complexo.

Um profissional, mesmo quando faz mais ou menos a mesma coisa durante anos a fio, não faz a mesma coisa. Ou seja, seu rendimento muda, seu ritmo se altera, seu interesse aumenta ou diminui, sua atenção oscila. Sem o monitoramento das suas atividades, a tendência é que sua produtividade e seu prazer  declinem a um ponto de causar prejuízos: para si e para o empregador. Ele se machuca e adoece. A empresa tem menos lucros e pode até incorrer em grandes perdas.

A ausência do acompanhamento equivale a fazer perguntas cruciais e não desejar ouvir as respostas. Como nos jogos infantis de fazer o outro de bobinho. Os maiores fazem de conta que incluem os menores e, quando incluem, qual seria o objetivo? O de tripudiar. Numa organização isso equivale a, moralmente,  assediar. Ao acompanhar e avaliar o que um profissional da equipe vem realizando, é certo que o gestor estará também avaliando a sua parte no trabalho deste profissional. No entanto, tem-se por praxe que somente os de cima avaliem os de baixo.

Um membro do grupo se mexe, os demais sofrem os reflexos.

Quando se forma um grupo coeso, o que um faz – ou não faz – impacta nos demais. Isso pode ser mais ou menos perceptível em curto prazo, porém, no médio e no longo prazo, a falta de um bom acompanhamento se refletirá na queda do moral do grupo ou da equipe. Essa queda se chama desmotivação. Em relação ao líder gestor, chama-se desmoralização. Pior do que falar mal daquele que não fez bem feita a sua parte, as acusações e fofocas, as maledicências tomarão a direção da liderança: porque ele ou ela deixou isso acontecer? Então, não viu? Pois devia ter visto. Viu e deixou barato? Passa a ser visto como um descompromissado, que não tem moral para exigir nada de seu grupo.

Uma das atividades que as pessoas mais apreciam fazer – saiba-se disso ou não –  é ficar observando os outros em tudo quanto é tipo de situação. Observar o que, quando e como os outros fazem é a base cognitiva de toda a aprendizagem. Ver e falar da vida alheia se constitui no centro da vida, primeiro familiar, depois na vida social mais ampla. Pode-se ver com bons olhos e falar bem, mas existem os maus olhares e os maldizeres, as distorções que se cometem. Com inocência ou com maldade mesmo.

Um dos espaços preferenciais de observação do outro é o das empresas e organizações. Há tempo e diversidade de sobra. Fazer comentários sobre o outro atende à necessidade de conferir: será que eu vi mesmo? O outro viu também? Será que ouvimos a mesma coisa? Será que posso confiar nos meus sentidos? As pessoas, os colegas não falam somente por falar. Querem também se certificar e se auto afirmarem. Com isso criam-se vínculos e forjam-se as identidades. Por semelhanças e dissemelhanças. E tudo isso permeado por emoções. Todos fazem isso, mesmo que nada comentem. Pois não existe agora o fomento do marketing pessoal? Pessoas desejosas de serem bem vistas e bem avaliadas? Problemas não são os comentários. Estes existem e jamais deixarão de existir. Eles satisfazem às curiosidades, alimentam notícias e atraem pessoas que pensam e sentem de igual maneira. Problema consiste em não ser visto nem jamais comentado.

Porque pessoas se aproximam de pessoas?

Profissionais são pessoas, antes e ao fim de qualquer coisa. Pessoas buscam por outras para: se sentir iguais entre si; para testar diferenças; para trocar ideias; para nutrir afetos; para aprender coisas; para divulgar coisas; para sentir que vivem em sociedade; para ter seu valor reconhecido; para driblar a solidão existencial; para exercitar seu charme e encontrar parcerias sexuais; para passar o tempo e, também, para trabalhar junto. Nada mais natural.

É necessário, no entanto, disciplinar esses encontros, dando-lhes alguns objetivos a serem cumpridos. Sem a disciplina, sem a aceitação das regras de convívio, pessoas se atropelariam e se bateriam num vai e vem sem sentido. Cada qual seria apenas ‘mais uma’, assim simples. No fundo, todos são ‘mais um em meio à multidão’ em busca de ser diferente. Ou fazer diferença. As pessoas humanas não tolerariam por longo tempo, no entanto, serem somente iguais ou somente diferentes. Com regras e disciplina, todos continuam sendo somente ‘mais um’, só que alguem incumbido ou autodeterminado a fazer algo em especial, um algo que seja familiar e socialmente valorizado.

A disposição para ser autodisciplinado é uma das maiores ferramentas equilibradoras de relações sociais, especialmente no âmbito das organizações. Ficar ‘de porre’ numa festa após o expediente e cometer alguns deslizes não é visto como tão grave quanto ir trabalhar com alto teor etílico na mente. Vestir-se de modo provocante é bem visto em alguns espaços. No trabalho, um horror. Atrairia muita maledicência. Ainda que o sexo oposto demonstrasse apreciação condescendente.

Ser si próprio, de fato, ocasionalmente.

Há modos aprovados de ser, dentro e fora dos ambientes de trabalho e, para a nossa sociedade é louvável que seja assim. As pessoas adoram poder ser quem efetivamente são, mas não a todo tempo nem em todos os lugares. Esses modos e maneiras mudam através dos tempos e ao longo da história. O que permanece é a profunda necessidade de aprender a jogar o jogo de mostra-esconde sobre quem se é. É preciso estudar as oportunidades e procurar agir de acordo.

Chegamos, agora, à confiança nas possibilidades. De tanto observar e de tanto ensaiar, errando e acertando, chega-se a um momento em que precisamos confiar em nosso escrutínio: quando dá para confiar e quando não. Enquanto as crianças são ingênuas, os jovens são atirados (uma boa parte) e firmemente atraídos por novidades. Já os adultos estudam as conveniências e, espera-se que, dominem seu saber de tal modo que sejam movidos pela confiabilidade. No escolher, no fazer, no avaliar resultados e no mudar seu proceder.

O carisma: poder pessoal de atração e de mobilização.

Um dos primeiros traços de uma liderança competente é atuar de forma absolutamente persuasiva e levar sua equipe a confiar nas possibilidades que o líder vislumbra. Sua visão esperançosa e a didática com que exprime suas expectativas compõem seu carisma e, portanto, seu poder pessoal. Intransferível. Mesmo se tiver tomado uma decisão errada, seus seguidores haverão de afirmar: sim, errou, porém o fez com convicção.

Melhor ainda e mais poder tem aquele que age tal como diz. Isso tem alto impacto em toda a base das relações interpessoais que vier a estabelecer. Ou se é carismático ou não se é. Quando isso acontece, a pessoa amplifica e, provavelmente otimiza seu quadro de relações interpessoais. Ao mesmo tempo o carisma  facilita seu reconhecimento enquanto autoridade moral. Uma autoridade que não lhe é somente atribuída, mas que é reconhecida.

O carisma tem uma função agregadora, por mais que as propostas, de trabalho e de ação, sejam desagregadoras. Os líderes déspotas e sanguinários bem o sabem. Não tendo sido imposta, a autoridade do profissional carismático precisa ser exercida com parcimônia. Sua palavra terá um peso maior que a dos demais. As tentações para que ele, ou ela, cometa abusos de poder são infinitas e surpreendentes. Essas tentações atravessam o caminho de todos os líderes de sucesso. Essa pessoa granjeará respeitabilidade quase absoluta. Os limites que vier a estabelecer serão inquestionáveis. E a educação que vier a promover serão a cartilha pela qual a maioria esmagadora de crianças e jovens haverá de ler.

 

Não existe antídoto contra o carisma, embora exista a possibilidade de desenvolvê-lo. Um mestre nos relacionamentos sociais, especialmente aqueles que lideram grandes grupos, corporações e, afetam até mesmo multidões, não nascem prontos, mas trazem no seu DNA as condições iniciais, básicas, a partir das quais desenvolver-se: capacidade de encantar pela razão e pelo afeto, capacidade de colocar-se próximo aos demais e fazê-los sentirem-se bem naquilo que já são e mais, naquilo que ainda poderão vir a ser; perseverança, crença em suas próprias convicções, dedicação incansável ao seu projeto, visão de que aquilo que tem a dizer e a oferecer beneficia aos demais e, muita saúde física e moral, inclusive para enfrentar grandes momentos de indecisão sem terem com quem falar.

Porque um líder carismático exerce uma força educativa nas relações.

A grande mídia pode fabricar aquilo que se convenciona chamar de ‘heróis`. São artistas, empresários e políticos que impressionam de modo considerável aqueles que os acompanham. A grande massa neles se espelha e quer ser ‘igual’, por mais que suas realidades de vida jamais se aproximem daquilo tudo. Porém, as grandes mídias são projetadas para criar cenários e personagens. Para impressionar, causar impacto, emocionar e depois descartar.

Um bandido pode ocupar a primeira folha ou o horário nobre dos noticiários, sem que sua pessoa seja minimamente relevante e, menos ainda instrutiva para a educação dos jovens e das crianças.  Pouquíssimas pessoas se inspirariam num personagem destes, mas muita gente se inspira naqueles que abrem portas por força da sua própria boa educação e apontam para uma melhoria das condições de vida neste mundo.

Um ego fechado em si próprio não floresce. As relações que estabelecemos com os demais são oportunidades necessárias e experiências imprescindíveis para o nosso crescimento humano e moral. Está é a responsabilidade das autoridades de fato, embora nem todas o sejam de direito. Isso tem consequências éticas.

Deixe uma resposta